Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.
Услуга «Контроль качества отделов продаж» : кому это пригодится, и как мы это делаем
Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:
Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.
Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».
Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.
Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».
Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:
Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.
Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило - заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».
Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».
Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».
Следующий шаг - осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.
Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.
Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.
Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.
Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.
Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.
«Бутерброд» обратной связи
Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.
Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.
Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.
Пример:
Начните с положительной оценки.
«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.
Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.
«При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.
Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».
B.O.F.F.
Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).
Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.
Пример:
Поведение (Behaviour).
Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.
Результат (Outcome).
Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
Чувства (Feelings).
Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.
Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).
Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.
Пример:
Стандарт (Standard).
Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».
Наблюдение (Observation).
Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».
Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.
Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Благодаря повышенному вниманию, которое уделяется обратной связи в современных компаниях, многие сотрудники достаточно четко понимают свои сильные и слабые стороны, направления профессионального и личностного развития.
В беседах с карьерным консультантом, они быстро приводят примеры своих успехов и неудач, опираются на объективные факты и авторитетные мнения - бывает даже приносят с собой результаты психологических тестов, в которых отражены их качества характера и особенности мотивации.
Однако в жизни карьерного консультанта есть и другие примеры, когда клиенту длительное время не давалось качественной обратной связи, не проводилось независимой оценки компетенций, возможно, он даже никогда не устраивался на работу "с улицы" - не проходил собеседований и не получал советов от рекрутеров, а может быть давно не менял работу или у него был существенный перерыв в карьере.
Всё это может привести к тому, что представление клиента о самом себе будет сильно искажено по сравнению с мнением других людей – тех, от кого зависит успех его карьеры. И тогда ответственность за дачу обратной связи и "возвращение клиента в реальность" ложится на карьерного консультанта.
Задача карьерного консультанта – помочь клиенту дойти до заявленной им цели. После того, как клиент определил цель, необходимо оценить, достаточно ли у клиента ресурсов, чтобы её достичь, найти скрытые резервы, оценить, чего не хватает и какие могут возникнуть риски. В качестве структуры такого анализа можно использовать модель SWOT.
Предметом анализа является профессиональный опыт клиента, оцениваются его компетенции, ценности, интересы и мотивация. В зависимости от квалификации, карьерный консультант может сам провести оценку, а может привлечь сторонних экспертов или задействовать инструменты психометрии.
В любом случае, по итогам оценки необходимо давать клиенту обратную связь. Именно она станет для клиента опорой, от которой он оттолкнется в сторону своей цели. Следует учесть, что если по каким-то причинам клиент не воспримет обратную связь, это может подорвать доверие к консультанту и дальше клиент никуда не продвинется. Так что навык развивающей обратной связи является для консультанта одним из ключевых. Именно на консультанте лежит ответственность за реакцию клиента после обратной связи. Это не значит, что клиент должен согласиться с каждым словом, главное - чтобы между клиентом и консультантом сохранялось доверие и клиент был готов оставаться в диалоге.
Общие правила обратной связи:
Подготовка – четкое понимание основных идей, которые Вам необходимо донести до клиента;
Подходящее место и время для встречи;
- «Позитивный вброс» в начале встречи (это может быть всё, что угодно: от комплимента до анекдота; важно – расслабить клиента, зарядить энергией и позитивом);
Сохранение контакта глаз на протяжении всего периода общения;
Акцент на том, что для клиента важно и значимо – его цель, потребности, мотивация, ограничения;
Уважительное отношение к личности клиента;
Меньше оценочных суждений ("Попробуй себя в продажах"), вместо этого – больше указаний на конкретное поведение ("Я заметил, что в твоём рассказе про работу в продажах было много энергии. Что для тебя работа в продажах?";
Использование метафор и личных примеров («Знаешь, это напомнило мне одну историю… Позволь, я ее расскажу? ….Про что эта история для тебя?»)
Принятие права клиента на его собственное мнение.
Идеальная обратная связь - когда консультант полностью отталкивается от слов клиента, как бы возвращая ему его же слова. Таким образом обеспечивается передача ответственности клиенту за его собственный выбор.
Для того, чтобы включить клиента в работу в качестве эксперта своего собственного опыта, можно применить технику «Шкалирование ». Делается она следующим образом:
1. Консультант просит клиента оценить по шкале от 1 до 10 насколько он компетентен / успешен в той или иной области.
2. Клиент ставит себе оценку.
3. Консультант спрашивает клиента, почему он не поставил себе оценку ниже – тогда клиент описывает свои сильные стороны – то, что он уже делает, в чем он молодец.
5. Подведите итог и обсудите, какие действие необходимо совершить клиенту, чтобы поднять по шкале выше
По итогам обратной связи клиент должен понимать, какие конкретные шаги ему необходимо сделать, чтобы достичь цели или хотя бы начать двигаться в её направлении. Кроме понимания, важна его внутренняя готовность и желание действовать в заданном направлении.
Если карьерный консультант сумел добиться такого эффекта, он может похвалить себя за отличную работу. Ещё лучше, если консультант попросит обратную связь для себя, напрямую спросит у своего клиента: "Как прошла сессия? Что ценного клиент возьмёт с собой? Чего ему не хватило? Что можно было бы улучшить?". В долгосрочной работе с клиентом взаимная обратная связь укрепляет доверие, развивает у клиента навык обратной связи в обе стороны (не только принимать, но и давать качественную обратную связь, что всегда полезно для развития карьеры).
Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.
Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.
Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.
Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.
Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.
Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
Какие виды обратной связи существуют:
Форматы обратной связи:
Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.
Какие могут быть цели обратной связи:
Что мы делаем для этого?
В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « Как получить поддержку топ-менеджеров ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.
Как мы это делаем?Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.
Принцип действия этой модели следующий:
Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.
Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.
В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.
Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.
А теперь о других эффективных техниках.
Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).
Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)
Как применять? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.
Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.
Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.
Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.
Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …
Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.
Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?
В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.
В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:
В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.
Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.
Модель S.O.I.
Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат
Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.
Модель SLC
Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)
Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.
За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.
| Эффективно | Неэффективно |
| Направлять внимание на поведение сотрудника | Направлять внимание на личность сотрудника |
| Опираться на объективные данные/наблюдения/факты | Опираться на рассуждения/предположения/эмоции |
| Анализировать событие/действие | Оценивать событие/действие |
| Обмениваться идеями/совместное творчество | Давать советы/указания |
| Конкретно и понятно выражать свои мысли | Обобщать свои мысли |
| Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение | Затягивать проявление своего отношения |
| Решать задачи, на которые можно реально влиять | Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно |
| Метод «кнута и пряника» | Применять метод либо только хвальбы, либо только критики |
| Верить в улучшение ситуации | Не верить в улучшение ситуации |
Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).
В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:
Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.
А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.
Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.
Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.
В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.
В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.
В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.
В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.
Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.
На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!
При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.
«Во всех системах подвижного равновесия происходит двойное внутреннее регулирование - такова другая формулировка принципа Лe Шателье .
Для обозначения саморегулирующихся систем Богданов (1927а, с. 129) ввёл понятие «бирегулятор», т. е. двойной регулятор. При бирегуляции две системы или две субсистемы одной системы взаимно регулируют друг друга. Другими словами, бирегулятор есть такая система, для которой не нужно регулятора извне, потому что она сама себя регулирует. В качестве одного из примеров Богданов приводит паровую машину. В паровой машине может быть устроено так, что скорость хода и давление пара взаимно регулируют друг друга: если давление поднимается выше надлежащего уровня, то возрастает и скорость, а зависящий от неё механизм тогда уменьшает давление, и обратно.
В общественной организации бирегулятор очень распространён в виде систем «взаимного контроля» лиц или учреждений. Механизм двойного взаимного регулирования очень распространен как в природе, так и в человеческой практике. Всюду, где мы наблюдаем устойчивые системы подвижного равновесия, имеется и бирегулятор.
Бирегуляция представляет собой фактически систему регулирования замкнутого цикла, т. е. эквивалентна «обратной связи» в кибернетике. Принцип «обратной связи» был введен в технику ещё Христианом Гюйгенсом . В созданных им маятниковых часах имеется такого рода связь между управляемой и управляющей частями, которая обеспечивает обратную подачу управляющему органу переменного воздействия от управляемой системы. Такого рода связь Е. Румер в 1906 г. назвал «обратной связью». В 1911 г. идея обратной связи под названием «параллельно-перекрёстного воздействия» была выдвинута также физиологом Н.А. Беловым, который рассматривал это воздействие как проявление общего закона, имеющего значение не только в биологии, но также и в физике, химии и пр. (Белов, 1911; см. также: Малиновский, 1960; Пегрушенко, 1968).
Винер (Wiener, 1961; Винер, 1983) следующим образом определяет обратную связь: «Когда мы хотим, чтобы некоторое устройство выполняло заданное движение, разница между заданным и фактическим движением используется как новый входной сигнал, заставляющий регулируемую часть устройства двигаться так, чтобы фактическое движение устройства всё более приближалось к заданному». Легко видеть, что это определение обратной связи относится в сущности только к автоматически регулируемым техническим устройствам и биологическим системам. Очень хорошим примером обратной связи в таком, более узком, смысле этого термина является одна из древнейших систем автоматического регулирования - приспособление на ветряных мельницах, дававшее возможность всегда держать их крылья против ветра. Это приспособление состояло из миниатюрной ветряной мельницы, которая могла поворачивать основную мельницу в нужном направлении. Крылья меньшей мельницы находились под прямым углом к крыльям основной мельницы. В тех случаях, когда последние стояли под слишком малым углом к ветру, начинали вращаться крылья меньшей мельницы, которая и поворачивала крылья основной, ставя их в рабочее положение (Тастин, 1961, с. 43). Обратная связь, осуществляемая в такой ветряной мельнице, вполне соответствует определению Винера . Другим примером является биохимический процесс, приводящий к образованию энзима, присутствие которого стимулирует производство его самого. Кибернетики в таких случаях говорят о петле положительной обратной связи. Автокаталитические процессы со сложными процессами взаимного катализа составляют самую основу жизни и широко распространены также в социальных явлениях.
Очень широкое понимание обратной связи мы находим у Эшби (Ashby, 1958; Эшби, 1959). Он считает, что если действие между частями динамической системы имеет круговой характер, когда обе части воздействуют друг на друга, то мы говорим, что в ней имеется обратная связь. Другими словами, обратной связью является любой замкнутый контур регулирования. Обратная связь, в понимании Эшби , полностью совпадает с богдановской концепцией биорегуляции.
Любая сколько-нибудь сложная система подвижного равновесия представляет собой циклически замкнутую сеть взаимодействующих петель обратной связи. В этой циклической сети нет начального звена, подобно тому как в окружности нет начальной точки. Это своего рода «гиперцикл», как его называет Эйген (см.: Эйген, 1973; Eigen, Winkler, 1973; Eigen, Schuster, 1979; Eigcin, 1992). В такой циклической системе процессы, находящиеся в причинной связи, соединены ещё обратной связью. Поэтому, как отмечают Эйген и Винклер, схоластический вопрос «что возникло раньше, курица или яйцо?» сводится к абсурду.
Не менее абсурдны основные догмы исторического материализма, согласно которым «общественное бытие определяет общественное сознание», «базис определяет надстройку». Согласно известному положению Маркса , производственные отношения, соответствующие определённой ступени развития материальных производительных сил и в совокупности составляющие экономическую структуру общества, представляют тот реальный базис, на котором возвышается юридическая и политическая надстройка и которому соответствуют определённые формы общественного сознания. Согласно этому положению, само изменение экономической структуры вызывается и обусловливается изменением характера материальных производительных сил общества. Хотя сторонники исторического материализма и признают обратное воздействие надстройки на базис, но, по их мнению, в этом взаимодействии определяющую роль в конечном счёте играет базис.
В действительности ни один из элементов сложного социального гиперцикла не является определяющим. Более того, в определённые моменты истории некоторые идеи могут иметь большее, а иногда даже значительно большее значение, чем весь комплекс материальных производительных сил.
Представим себе, что материальные производительные силы, как и вся экономическая система, полностью разрушены, но технические и научные знания сохранились. В таком случае через непродолжительное время экономика может восстановиться. Но представим себе, что исчезают все знания, а материальная база сохраняется. Очевидно, это привело бы к полному краху экономики. […]
… грандиозные изменения, вызванные идеологическими факторами, отнюдь не нарушают цикличности общественного развития. Несостоятельность «центральной догмы» марксизма хорошо показал Питирим Сорокин (1922) в своей рецензии на книгу Николая Бухарина «Теория исторического материализма». «Между бытием и сознанием, «базисом» и «надстройкой», существует не одностороннее причинно-следственное отношение, а отношение двусторонней взаимозависимости. Связь между «бытием» и «сознанием» не причинно-следственная (необратимо-односторонняя), а функциональная (обратимо-двусторонняя)», - пишет Сорокин . Исторический материализм он считал «устарелым монизмом», однако, несмотря на свою устарелость, всё ещё имеющим много сторонников».
Тахтаджян А.Л., На пути к универсальной эволюционной науки / Грани эволюции. Статьи по теории эволюции 1943-2006, СПб, «Наука», 2007 г., с. 258-260.
